Empodere a su equipo de gestión de instalaciones creando un programa de capacitación diseñado exclusivamente para ellos

Las operaciones y el mantenimiento (O&M) eficaces y eficientes son un componente fundamental para un entorno edilicio saludable, especialmente para instituciones como hospitales y universidades. Hoy en día existen pocas alternativas que respalden el enriquecimiento técnico del personal de gestión de instalaciones, sin importar la industria. Debido a esta escasez de programas de capacitación para operadores, a menudo las instituciones recurren a enfoques internos para desarrollar su propio plan de estudios que se adapte mejor a sus necesidades.

Si ha estado pensando en desarrollar un programa interno de capacitación o aprendizaje para su personal de O&M, considere estos seis puntos antes de comprometerse con una estructura o plan de estudios determinado. Estas son lecciones aprendidas a través de la experiencia que podrían ahorrarle futuros dolores de cabeza.

Al desarrollar un plan de estudios para su equipo de gestión de instalaciones, tenga en cuenta los proyectos de infraestructura futuros y planificados. Piense en qué equipos, sistemas y tecnología existirán en el campus de aquí a 3 a 5 años.

Por ejemplo, si sabe que va a realizar la conversión a un sistema de volumen variable, cree material de capacitación y cursos en torno a este concepto, especialmente si los técnicos están acostumbrados a la operación de volumen constante. El mismo concepto se aplica a los sistemas de control directo digital (DDC) y a los tableros de control para operadores. Esta tecnología es una herramienta excelente cuando los operadores y técnicos están capacitados sobre cómo utilizarla eficazmente.

La capacitación es mucho más exitosa para el personal de operación y mantenimiento cuando se imparte en el campo (o al menos una parte de ella), por lo que será difícil comunicar los fundamentos de estos futuros sistemas y tecnologías hasta que realmente estén instalados. Si puede, utilice programas de modelado o demostraciones digitales para representar visualmente cómo se verá el equipo y cómo funcionará. Algunos proveedores ofrecen aplicaciones de realidad virtual para su tecnología, por lo que esta también podría ser una opción.

Dependiendo del curso, considere adquirir componentes de equipos adicionales para llevar al aula. Al enseñar sobre sistemas de volumen de aire variable, por lo general utilizo una caja VAV para explicar cómo el aire viaja a través de la unidad terminal, la función de cada componente y cómo estos componentes interactúan entre sí. Cualquier equipo o componente que se almacene y transporte fácilmente se puede usar para este propósito.

Recientemente vi una presentación sobre un programa de aprendizaje práctico desarrollado e implementado por un gran sistema universitario. Una de las lecciones aprendidas de su experiencia es ser selectivo sobre quiénes pueden participar en el programa.

Sus aprendices reciben varios años de capacitación formal en un colegio comunitario asociado, y la inversión inicial de la universidad para la primera promoción fue de $2 millones durante un período de cuatro años. Esa es una inversión enorme, especialmente si no todos los participantes (comenzaron con unos 12) logran graduarse del programa. La universidad se dio cuenta de que no todas las personas interesadas en la capacitación completarán con éxito el programa.

En algunos casos, simplemente no tienen la aptitud para aprender y retener el material del curso. Una forma de abordar este problema es mediante pruebas de preentrenamiento. La universidad optó por evaluar a los participantes que ingresan en las áreas de lectura, escritura, matemáticas y otras materias fundamentales. Alternativamente, algunas instituciones han optado por desarrollar una evaluación personalizada utilizando las competencias básicas de la descripción del puesto de un técnico. Por ejemplo, a un participante se le puede pedir cómo engrasar adecuadamente un rodamiento o cuál es el primer paso en el proceso al limpiar un serpentín.

Esta evaluación se puede completar con un examen escrito y formal, o bien en el área de producción con un supervisor utilizando una lista de verificación de puntos de referencia de rendimiento. Independientemente del método de evaluación que elija, lo importante es que se realice para filtrar a los candidatos antes de que sean aceptados en el programa. También es un medio para medir las mejoras en la competencia antes y después de impartir la capacitación, lo cual puede ser difícil de cuantificar sin algún método de evaluación.

Aparte de las brechas en aptitud, lo que podría descubrir a través del proceso de evaluación es que algunos técnicos no tienen el deseo de aprender (mala actitud). El técnico que representa la mayor oportunidad es aquel con una actitud positiva, deseo de aprender y una puntuación de evaluación baja, no porque no pueda aprender el material, sino simplemente porque aún no se le ha mostrado o enseñado. Por otro lado, el técnico con una mala actitud y la creencia de que ya lo sabe todo probablemente no recibirá la instrucción ni se beneficiará de la capacitación.

Observé un comportamiento indicativo de baja aptitud y mala actitud hace unos años cuando trabajaba con un centro médico académico que estaba capacitando a 70 personas dentro de su departamento de servicios públicos y gestión de instalaciones. Era un programa masivo con el objetivo admirable de llegar a todos los niveles dentro de la organización. Descubrimos muy rápidamente que algunos de los participantes no debían estar en las sesiones de capacitación; algunos por actitud, algunos por aptitud y algunos por pertinencia.

Aquellos con una actitud obstinada y resistente se negaron a aprender nada nuevo y crearon un ambiente de aprendizaje hostil para quienes estaban deseosos de estar allí.

Aquellos con barreras de aptitud se perdieron la mayor parte del material y no obtuvieron nada práctico de la capacitación.

Los demás entendieron el material, pero tampoco pudieron poner la capacitación en práctica porque no era relevante para sus responsabilidades laborales. Estas pocas personas hicieron buenas preguntas y a veces ofrecieron comentarios sólidos, pero al final de cuentas, la capacitación no fue un buen uso de su tiempo.

Incluso con estas lecciones aprendidas y los desafíos iniciales, el programa fue un éxito rotundo. Los efectos de estos esfuerzos se hacen evidentes a través de menores costos de servicios públicos, un mejor rendimiento de los equipos, operaciones más eficientes y un equipo que se apropia de lo que hace. Todo muy positivo.

Si vas a invertir el tiempo en desarrollar un programa de capacitación interna, considera aprovechar esta oportunidad para revisar tus estrategias de retención de personal y la jerarquía de tu plan de sucesión.

Simplemente mediante el desarrollo e implementación de un programa de capacitación interna, es probable que mejore su tasa de retención de personal. Independientemente de la industria o la profesión, cuando las personas creen que su organización ha invertido en ellas, sienten la obligación de corresponder a este gesto con un sentido de lealtad, responsabilidad y sentido de pertenencia.

Algunas organizaciones eligen potenciar este efecto incluyendo una estructura de bonos u otro sistema de incentivos en el programa de capacitación. Por ejemplo, si un técnico completa con éxito un determinado número de cursos en un año, recibe una bonificación monetaria por estos esfuerzos.

Otras instituciones han optado por recompensar a los graduados con certificados y horas de desarrollo profesional documentadas. Hace unos años, trabajé con un equipo de gestión de instalaciones hospitalarias que recibió manuales de capacitación individuales para su plan de capacitación personal y sus cursos. En estos libros, había un espacio para que su supervisor firmara los trabajos del curso y un lugar para guardar los certificados una vez que completaban con éxito sus estudios. Se podía ver el orgullo que su equipo (en todos los niveles) sentía por su desarrollo profesional personal.

Si emite certificados u otra documentación similar por los cursos completados, alinee este marco con su proceso de planificación de sucesión. Por ejemplo, si establece tres niveles de técnico de HVAC (Técnico de HVAC I, II y III), es posible que cada nivel tenga su propio conjunto de requisitos relacionados con el programa de capacitación. 

En este escenario, cada nivel debe detallar competencias fundamentales específicas para realizar ese trabajo. Estas competencias fundamentales deben estar directamente relacionadas con el puesto y ser mensurables para que el progreso y los logros puedan observarse objetivamente. Si decidió desarrollar una evaluación específica para los requisitos del puesto, cualquier persona que complete la evaluación debe recibir una puntuación que indique si es un técnico de nivel I, II o III.

El plan de estudios de la capacitación en sí debe incluir objetivos de aprendizaje que aborden estas competencias, y la impartición de la capacitación debe incluir subevaluaciones periódicas con puntos de referencia técnicos para medir el progreso y la retención.

Todo está conectado y es coherente entre sí: las descripciones de los puestos, las competencias básicas, las evaluaciones, el plan de estudios y la impartición de la capacitación, los objetivos de aprendizaje y los puntos de referencia. Este enfoque desmitifica cuándo un técnico es elegible para un ascenso y ofrece una evaluación de los candidatos que postulan a puestos nuevos o vacantes.

Las evaluaciones del personal podrían indicar quién probablemente tendrá éxito en un programa de capacitación técnica, pero no indicarán si está capacitando al número correcto de artesanos. Una vez que haya completado el ejercicio de establecer descripciones de puestos, competencias principales, plan de estudios de capacitación y rangos de compensación para los técnicos de HVAC I, II y III, ¿cómo sabe si tiene el número correcto de cada uno?

La respuesta es la evaluación comparativa. Hoy en día existen muchas herramientas de análisis de evaluación comparativa, algunas de las cuales están disponibles sin costo. Las herramientas más sofisticadas calcularán los niveles de personal recomendados por oficio: técnico de HVAC, operador de calderas, electricista, plomero, servicios de limpieza, liderazgo, etc. Incluso si renuncia al ejercicio formal de evaluación comparativa, tómese el tiempo para reflexionar sobre sus necesidades de recursos.

Es posible que algunos mantenimientos de equipos deban externalizarse siempre; por lo general, los ascensores entran en esta categoría. Otros equipos pueden requerir un mantenimiento periódico, el cual podría incluirse en las funciones de un empleado de tiempo completo o externalizarse; las pruebas y el servicio anuales de los generadores podrían entrar en esta categoría. Otros equipos exigen un monitoreo y/o mantenimiento continuo, para lo cual deberá asignar personal de tiempo completo.

Es posible que durante el proceso de evaluación descubra que tiene deficiencias en su competencia técnica específicas para el mantenimiento de algunos de sus equipos. Podría capacitar al personal para llenar estas deficiencias o subcontratar por completo esas necesidades específicas de mantenimiento.

Tecnología. Los que no la tienen, la quieren. Los que la tienen, la odian. Bueno, tal vez no siempre, pero hay algo de verdad en esas afirmaciones. La tecnología es una de mis conversaciones favoritas con los gerentes de instalaciones porque el tema es multifacético y muy debatido.

La tecnología puede revolucionar la forma en que trabajamos y operamos. Puede ahorrar tiempo y dinero que ni siquiera sabíamos que estábamos desperdiciando. También puede desperdiciar tiempo y dinero si no se utiliza adecuadamente.

Dada la fuerza laboral envejecida en la gestión de instalaciones, algunas organizaciones se enfrentan a una resistencia a la tecnología. Muchos empleados veteranos prefieren el enfoque manual al automatizado porque es lo que conocen y en lo que confían.

La transición hacia dispositivos portátiles, paneles de operadores y análisis de datos puede ser una batalla cuesta arriba para algunos. En estos casos, considere incorporar tecnología en el plan de estudios de capacitación. Esto podría ser una sesión de orientación o revisión sobre el sistema de gestión de órdenes de trabajo, el sistema de automatización de edificios, los paneles de gestión de energía, etcétera.

Si una sesión de capacitación aborda los sistemas de control, administre parte de la capacitación en la estación de trabajo donde pueda interactuar con el BAS y consultar datos de tendencias y otros informes.

Destinar una fuente de financiamiento, un horario programado y un espacio físico para impartir capacitación refleja la cultura de la organización. El presupuesto para capacitación puede variar ampliamente según las instalaciones y la organización. He visto programas implementados con un presupuesto muy ajustado y otros desarrollados e impartidos con un financiamiento de seis cifras. Obviamente, la plataforma de impartición, el número de participantes y la frecuencia de la capacitación difieren enormemente entre estos dos extremos.

No fue sino hasta que trabajé con un hospital en particular que me di cuenta de la importancia de una sala de capacitación. La mayoría de las otras instalaciones con las que trabajé tenían salas de capacitación o de conferencias que siempre estaban disponibles, por lo que la programación y la logística no eran realmente un problema. Sin embargo, este hospital no tenía una sala de capacitación o de conferencias cerca, y la planta de servicios públicos estaba muy alejada de la torre administrativa en el campus donde impartíamos las sesiones en el aula.

La logística se convirtió en un problema de muchas maneras.

A menudo, el horario de capacitación dependía de la disponibilidad de la sala de conferencias. Ya de por sí es toda una batalla de coordinación lograr reunir a todo el personal de gestión de instalaciones participante en una misma sala durante un par de horas, pero esta sala representaba un desafío particular porque a menudo se reservaba durante el horario de capacitación preferido (en consideración a los cambios de turno, las ausencias programadas del personal, etc.), o bien estaba reservada por otro departamento inmediatamente antes y/o después de la sesión de capacitación. Había muy poco margen para la flexibilidad en los horarios.

Superamos las batallas de programación con algo de esfuerzo, pero cuando el hospital decidió continuar con las iniciativas de capacitación mediante clases trimestrales, acondicionó un espacio en su planta de servicios y creó una sala de capacitación. No es especialmente sofisticada ni de vanguardia (después de todo, está en una planta de servicios), pero está ahí, es práctica y ningún otro departamento puede reservarla. ¡Increíble!

Para esta organización, la capacitación y el desarrollo del personal se convirtieron en parte de su cultura, y crear un espacio para apoyar dicha cultura se volvió necesario.

El tiempo es otro factor importante. Es imperativo que las sesiones de capacitación se planifiquen y se marquen en el calendario. Al igual que con cualquier otra cosa, si la capacitación no se programan y organizan con anticipación, entonces se pasa por alto. Las clases de capacitación pueden durar desde 1 hora hasta talleres de todo el día. En la gestión de instalaciones, puede ser difícil encontrar 5 minutos libres, y mucho menos una hora o más.

Si las clases de capacitación se programan con varias semanas de anticipación, el personal también tiene tiempo para prepararse para ellas. Al personal de gestión de instalaciones por lo general no le agrada estar atrapado en un aula durante ningún tiempo, y la idea de una capacitación formal puede ser estresante. Darle a su equipo tiempo para hacer preguntas y expresar sus inquietudes mejorará su probabilidad de involucrarse con el material e invertir nuevamente en la instalación.

Esta vez también te dará la oportunidad de promocionar el programa y generar expectativa que celebre a tu equipo. Después de todo, el propósito del programa de capacitación no es demostrar lo que tu equipo no sabe, sino empoderar a tu personal con las herramientas y el conocimiento que necesitan para tener éxito.

Acerca de mí: He estado a cargo del desarrollo y la gestión de más de $370 millones en soluciones energéticas especializadas y proyectos de infraestructura. Desde que comencé mi carrera en consultoría de ingeniería para el sector de la salud, he brindado a los administradores de instalaciones de salud las herramientas y los recursos que necesitan para tomar decisiones bien informadas y basadas en datos que mejoren su eficiencia energética, el desempeño de los edificios y las operaciones de las instalaciones. La más reciente de estas soluciones es un programa de capacitación en operación y mantenimiento de instalaciones de salud, el primero de su tipo en la industria. 

Conectemos: Si tienes una historia de éxito en la gestión de instalaciones, me encantaría conocerla y saber cómo la hiciste realidad.