Gerentes de instalaciones: evite estos nueve errores comunes para aprovechar al máximo sus inversiones en capacitación

Me especializo en el desarrollo e implementación de programas de capacitación para equipos de gestión de instalaciones. Como cualquier otra cosa, algunos programas avanzan con más fluidez que otros, pero cada equipo con el que he trabajado me ha enseñado nuevas lecciones para transmitir. Este artículo está dedicado a esas lecciones aprendidas, a veces de la manera difícil.

Los administradores de instalaciones eligen capacitar a su personal técnico y de liderazgo por numerosas razones. Algunos deciden que no pueden permitirse el lujo de no hacerlo; la capacitación es una necesidad para garantizar que los equipos funcionen de la manera más eficiente y eficaz posible. Otros utilizan la capacitación para respaldar iniciativas específicas como objetivos de ahorro de energía o requisitos de rendimiento de los equipos. Ocasionalmente, los administradores de instalaciones deben implementar un programa de capacitación reactivo en respuesta a un evento catastrófico o un problema de cumplimiento. Algunos gerentes deben capacitar a su personal porque su mercado local no puede respaldar a técnicos experimentados y calificados dentro de los rangos de compensación de sus instalaciones, por lo que desarrollan a sus equipos desde cero. Unos pocos líderes excepcionales buscarán continuamente diversas vías de educación y capacitación para su personal porque este tipo de liderazgo intelectual está arraigado en su cultura.

Sea cual sea el motivo, digamos que has decidido hacer la inversión y capacitar a tu equipo de gestión de instalaciones. Evita estos errores comunes para obtener el mayor rendimiento de tu inversión.

1. Entrar a ciegas

Nunca comience el proceso de capacitación técnica sin evaluar primero a los solicitantes o participantes. Esta prueba podría ser una autoevaluación, una lista de verificación de competencias y tareas, o un examen de opción múltiple. Independientemente del formato, tómese el tiempo para comprender cuál es el conocimiento base de su personal antes de ubicarlo en un entorno de instrucción.

El proceso de evaluación es fundamental por varias razones:

• Demuestra un compromiso individual. La mayoría de los técnicos aceptarán una invitación para recibir capacitación laboral adicional. Para asegurarse de que estos participantes no estén buscando un medio para pasar el tiempo pasivamente, condicione su participación en el programa. Las evaluaciones son una experiencia aleccionadora; también son un medio para que aquellos interesados en la capacitación pongan de su parte. El ego y la habilidad individual quedan expuestos ante la gerencia, lo que demuestra un nivel de compromiso para tener éxito en el programa de capacitación.
• Ofrece una métrica para medir la mejora en la competencia técnica. Si se establece una línea base de competencia antes de que comience el proceso de capacitación, se puede realizar una medición en comparación con esta durante y después de que se complete la capacitación. Durante la impartición de la capacitación, las evaluaciones periódicas permiten al instructor medir la retención de su audiencia. Las evaluaciones posteriores a la capacitación miden las ganancias generales en competencia y conocimiento, lo cual será necesario al evaluar la efectividad del programa en sí. Además, estas comparaciones objetivas permiten a los supervisores medir la competencia técnica entre el personal. Los gerentes tienden a saber cualitativamente qué tan capacitado está su equipo en comparación con los requisitos de su puesto. La evaluación ofrece una métrica cuantitativa basada en datos que puede ser fundamental al tomar decisiones de contratación o promoción.
• Clarifica el plan de estudios y los objetivos generales de capacitación. ¿Cómo se puede formular un plan si no se conoce la meta final? ¿Cómo se puede determinar el fin sin un principio? El proceso de evaluación revela deficiencias, algunas de las cuales podrían ser menos obvias para el participante o su supervisor. La evaluación también podría revelar fortalezas que de otro modo serían desconocidas porque aún no se ha presentado la oportunidad de utilizar estas habilidades. Si se conocen y comprenden las fortalezas y debilidades de un individuo, entonces se puede desarrollar un plan de estudios de capacitación para llenar sus vacíos y no perder tiempo repasando lo que ya domina.
• Filtra a los candidatos al programa que están menos calificados. La dura verdad es que no todos tendrán éxito gracias a los esfuerzos de capacitación. Evite invertir tiempo, dinero y otros recursos mediante la selección de los candidatos a la capacitación. A veces, los interesados en el programa simplemente no encajan bien en el plan de estudios. No es que una persona en particular no pueda beneficiarse de la capacitación, sino que ese programa en particular no tiene el grado correcto de dificultad, ritmo o tema para ella.

2. Contratar a demasiado personal

La mayoría de las veces, cuando la gerencia decide organizar un taller u otro foro de capacitación internamente, quiere abarrotar el lugar con cuanta persona pueda encontrar. No caiga en esta trampa.

El desarrollo profesional es un proceso individual, y no hay dos planes de capacitación personal que sean idénticos entre sí. Las personas aprenden los conceptos de manera diferente, tienen distintas brechas de conocimiento y dominan los conceptos a diferentes ritmos. Por estas razones, la instrucción debe estar enfocada y limitada a una audiencia objetivo más pequeña. En las aplicaciones técnicas, especialmente si el plan de estudios está centrado en los equipos, el tamaño de la clase de 5 a 10 es ideal.

Los tamaños de clase de menos de 5 personas aún pueden ser efectivos, pero obviamente un grupo más pequeño limitará el potencial de un liderazgo de pensamiento diverso y un diálogo atractivo pero constructivo. Se debe fomentar una sección transversal de participantes con diversos niveles de experiencia y antecedentes para que puedan aportar esa experiencia al entorno de aprendizaje.

Personalmente he trabajado con grupos de hasta 30 personas, y no volveré a cometer ese error. Los participantes deben sentirse cómodos haciendo preguntas y desacelerando el contenido para profundizar en él tanto como deseen durante la sesión de capacitación. El tiempo simplemente no permitirá estas pausas cuando el tamaño del grupo es demasiado grande. Igualmente importante, la instrucción no resonará con todos en la sala; será demasiado avanzada para algunos y demasiado básica para otros.

Cuando el tamaño del aula es demasiado grande, el instructor a menudo diluye el contenido de la capacitación para llegar a una base de audiencia más amplia, lo que da como resultado una lección mediocre y prefabricada.

Permitir demasiado tiempo entre las sesiones de entrenamiento

La retención es un elemento clave en el proceso de capacitación. Incluso la capacitación mensual puede ser demasiado espaciada según la densidad técnica del plan de estudios de formación. Las personas pueden olvidar la mitad de los conceptos cubiertos en una sesión de capacitación en cuestión de semanas, e incluso días. Las tácticas para mantener la memoria intacta implican utilizar el material aprendido lo antes posible. Si los conceptos se aplican inmediatamente mediante la acción o se recuerdan en una lección de seguimiento, la probabilidad de que se retengan aumenta significativamente. 

El método de aprendizaje conocido como “repetición espaciada” establece una relación matemática entre la capacidad de una persona para recordar un nuevo concepto y la frecuencia con la que este se repite o practica después de periodos de descanso de la memoria. Repetir y repasar la información aumenta la fuerza de la memoria. Obviamente, si el entrenamiento se extiende demasiado, el refuerzo de la memoria se debilita.

Por ejemplo, a menudo imparto un módulo a técnicos de HVAC sobre sistemas de distribución de aire. Durante la sesión inicial, podríamos repasar los fundamentos de la psicrometría y recorrer varios escenarios que implican la lectura de la tabla y la familiarización con las relaciones entre la humedad, la temperatura y otras propiedades del aire. En un par de semanas, realizaremos una segunda sesión sobre componentes de distribución de aire: unidades terminales, compuertas, conductos, etc. Pero primero, repasaremos los conceptos de la lección inicial. Además, vincularemos la psicrometría a la lección de distribución de aire cuando sea posible. Un par de semanas después de la segunda lección, llevaremos a cabo una tercera lección sobre unidades manejadoras de aire. Lo adivinó, comenzaremos repasando los conceptos de la segunda lección antes de profundizar en el nuevo material. Desarrollaremos estos conceptos y entraremos en las leyes de los ventiladores, los sistemas de volumen de aire variable y las estrategias de ahorro de energía. Nunca podríamos llegar a los conceptos más avanzados si no repasáramos y domináramos los fundamentales.

Cuanto más repetimos la información técnica y la aplicamos, más reforzamos los recuerdos individuales para que los técnicos puedan recordar la lección en el campo cuando más importa.

4. Acumular demasiado contenido a la vez

Capacitar al personal de operación y mantenimiento es una inversión enorme. Más allá del tiempo y los recursos necesarios para capacitar a estas personas, los gerentes también deben considerar el tiempo que pasan alejados de sus trabajos reales. En consecuencia, muchos gerentes de instalaciones cometen el error de acumular demasiada información de una sola vez.

Si se reserva una sesión de 2 horas para que 15 empleados participen en una capacitación, es posible que se metan a la fuerza 4 horas de contenido en esa misma sesión. Obviamente, este no es un enfoque sensato y por lo general resulta en un menor aprendizaje que si se cubrieran 2 horas de contenido en una sesión de 2 horas. La sobrecarga técnica hace que los participantes se sientan cansados, confundidos, abrumados y desmotivados. Muchos de ellos se desvincularán por completo de la capacitación debido a que simplemente se vuelve demasiado difícil seguir el ritmo acelerado del contenido.

Personalmente, aspiro a sesiones de capacitación de 2 horas cuando trabajo con técnicos y operadores. El aprendizaje de adultos debe estar orientado a un propósito; la teoría superflua que no se aplica directamente a sus trabajos suele ser una pérdida de tiempo para ellos. Los adultos aprenden mejor a través de los errores, razón por la cual la instrucción debe incluir diagnósticos, resolución de problemas, escenarios del mundo real y lecciones aprendidas. Con esta mentalidad, limitar una sesión a 2 horas es mucho más fácil que si se intenta incluir también teorías de trabajo y datos de casos de estudio irrelevantes.

Si la logística exige sesiones de capacitación más largas debido a los horarios de los turnos o los desplazamientos, entonces incorpore descansos cada 90 minutos más o menos. Este tiempo de capacitación de 90 minutos permite a los participantes reorientar su mentalidad hacia el plan de estudios, concentrarse intensamente durante aproximadamente una hora y luego hacer preguntas aclaratorias. Cada bloque de 90 minutos debe tener un enfoque claro en el contenido en lugar de abarcar muchos conceptos en un corto período de tiempo.

Por ejemplo, si la lección es sobre unidades manejadoras de aire, vaya a la unidad manejadora de aire en lugar de cubrir los muchos tipos y configuraciones diferentes en un aula. Pida a los participantes que identifiquen los diferentes componentes de esa unidad y discutan el propósito y la función de cada uno. Repase los pasos de mantenimiento en detalle; no los pase por alto rápidamente bajo el supuesto de que todos los conocen. Analice algunos escenarios comunes de solución de problemas y cree un diálogo entre el grupo. Mantenga esos 90 minutos enfocados en esa única unidad manejadora de aire para maximizar la retención y el impacto.

En resumen, disminuye la velocidad del aprendizaje para obtener los mejores resultados.

5. Olvidar las habilidades blandas

“Cosas estúpidas que no se deben decir”

Esta fue una clase que un gerente de instalaciones me propuso una vez durante nuestra charla sobre qué habilidades quería que aprendiera su equipo técnico. Lo decía medio en broma, pero le preocupaba sinceramente lo que sus técnicos les decían a los pacientes y al personal del hospital al responder a sus solicitudes de órdenes de trabajo.

Las habilidades blandas son tan importantes como las técnicas, especialmente si su personal busca alcanzar el crecimiento profesional.

Si su personal trabaja en un entorno de equipo, o si interactúa frecuentemente con otros como parte de su rutina diaria, asegúrese de que estén equipados con las habilidades blandas que necesitan para tener éxito. Estas pueden variar desde cómo redactar un correo electrónico claro y eficaz, cómo interactuar con los clientes durante una orden de trabajo, cómo hacer un seguimiento después de que se cierra una orden de trabajo para garantizar la satisfacción del cliente, o cómo participar en una reunión. La lista es interminable.

El punto es que muchos artesanos calificados no fueron a la universidad ni trabajaron como pasantes, y estas oportunidades sirven como campo de entrenamiento para que la mayoría de los profesionales aprendan a ser, bueno, profesionales. Por lo tanto, no debería sorprendernos si los operadores y técnicos no se comportan con cierto refinamiento que normalmente se aprende a través de la experiencia y la exposición.

Sin embargo, estas habilidades blandas se pueden aprender y perfeccionar con el tiempo; podría ser tan simple como empezar con un almuerzo de aprendizaje sobre “cosas estúpidas que no se deben decir” (edite el título de la presentación a su discreción, por supuesto).

6. No coordinar con Recursos Humanos

La capacitación es un ejercicio de desarrollo profesional. Por lo tanto, sería una oportunidad perdida si los administradores de instalaciones no se tomaran el tiempo de coordinar sus esfuerzos de capacitación con Recursos Humanos.

Llamo a este ejercicio “alineación organizacional” porque los administradores de instalaciones alinean sus objetivos estratégicos con las habilidades necesarias para alcanzar dichos objetivos y con el personal que posee estas habilidades. Hablaré más sobre este concepto en una publicación futura y separada.

Incluso si omites el ejercicio de alineación organizacional, cada puesto de trabajo debe tener una descripción de puesto correspondiente, competencias principales y un rango salarial. ¿Está actualizada cada descripción de puesto de tu equipo y todavía tienen sentido para las operaciones del día a día? ¿Eres específico con las credenciales y certificaciones que cada puesto requiere o incluso recomienda? Si no es así, entonces es hora de sacar el lápiz rojo y sentarse con recursos humanos.

La capacitación debe respaldar las metas profesionales de una persona y las competencias básicas para su puesto actual. Si las competencias básicas no están establecidas, o si están desactualizadas, corrija esta deficiencia antes de invertir recursos significativos en capacitar a su personal.

Para el personal que requiere unidades de educación continua (CEUs), trabaje con Recursos Humanos para delinear cómo cada individuo obtendrá estas unidades. Evite asignar recursos en exceso a la educación continua investigando primero qué opciones gratuitas están disponibles. Es posible que se sorprenda de la cantidad de contenido en línea, gratuito y relevante que se publica y está disponible para el personal de gestión de instalaciones.

7. Tratar la capacitación como un evento

La capacitación no debe ser un evento único. Una sola sesión de capacitación, taller o programa no es adecuada para lograr resultados sostenidos. El aprendizaje es un proceso que realmente no se detiene.

Incluso si su personal se gradúa de un programa, establezca un medio para que continúen su educación, ya sea de forma interna o externa. Ya sea que la capacitación continua sea mensual o anual, respaldará la retención para que el esfuerzo de capacitación inicial no se desperdicie.

Volverse complaciente

En sus esfuerzos por capacitar al personal con formación continua, investigue nuevos temas o plataformas de la industria para que continúen su experiencia de capacitación. Siga explorando qué más hay disponible y no se conforme con la base de conocimientos de su personal.

Evalúe a su equipo anualmente y continúe comparando su progreso con la línea de base. Es importante que su memoria de la instrucción pueda retenerse a largo plazo y no solo dentro de unas pocas semanas o meses de la exposición.

Te sorprenderá cuánto aprenderá tu equipo si cuenta con las herramientas y los recursos adecuados. Continúa impulsándolos a ellos y a su base de conocimientos más allá de lo esperado.

9. No generar un cambio cultural

Tengan paciencia mientras me subo al pedestal. Este error es el que querrán evitar a toda costa.

Si no sacas nada más de esta publicación, quédate con esto: los programas de capacitación y aprendizaje más exitosos son aquellos que generan un cambio cultural. Quienes tienen la suerte de experimentar esta profunda transformación dentro de su equipo y su organización jamás se atreverían a volver a las operaciones anteriores a la capacitación.

Los cambios culturales cobran impulso a nivel individual. Comienza cuando alguien se siente escuchado, apreciado y valorado. Nada es más valioso para una organización que un empleado que SE SIENTE valorado y apoya la misión de la organización, ni siquiera el dinero que entra por la puerta principal. Los flujos de ingresos pueden subir y bajar; un empleado leal y valioso creará un cambio duradero que dejará un legado, ya que asumirá la responsabilidad de su trabajo y hará todo lo posible por demostrarse a sí mismo y a la organización que su trabajo importa.

Lo sorprendente es que ese tipo de cambio, ese legado, puede comenzar con el más pequeño de los momentos y gestos. Un técnico experimentado ve potencial en uno novato y se toma el tiempo de ser su mentor de manera informal en una camioneta de redilas camino a una llamada de servicio. Le pregunta cómo van las cosas y responde a sus preguntas. Hace un seguimiento con el técnico novato periódicamente y le dice en qué está sobresaliendo, pero también le da comentarios críticos que no son fáciles de escuchar y a veces menos fáciles de dar.

Nunca subestimes la influencia y el valor de la mentoría. Busca oportunidades para fomentar la mentoría y la participación del equipo, especialmente junto con iniciativas de capacitación o durante estas. Refuerza ante tu equipo que la capacitación va más allá del momento, la sesión o el aula; la capacitación ocurre todos los días porque está muy arraigada en la cultura de la organización.

Un último punto sobre este tema:

Como líder, participa también en el programa. Comunica a tu personal que la capacitación es una prioridad participando junto con ellos en la mayor cantidad posible de talleres, sesiones, programas, etc. Es muy raro que tengas la oportunidad de demostrar explícitamente que eres uno de ellos; no desperdicies esta.

 

Sobre mí: Mi carrera me ha ofrecido un torbellino de oportunidades en la industria de la ingeniería y la construcción, pero mi pasión está arraigada en el desarrollo e implementación de programas de capacitación para equipos de gestión de instalaciones. Cada gestor de instalaciones que he tenido el privilegio de conocer simplemente quiere hacer un buen trabajo, y mi misión en la vida es empoderarlos para que hagan más de ello.

He estado a cargo del desarrollo y la gestión de más de $370 millones en soluciones energéticas especializadas y proyectos de infraestructura. Desde que comencé mi carrera en consultoría de ingeniería para el sector de la salud, he proporcionado a los administradores de instalaciones de salud las herramientas y los recursos que necesitan para tomar decisiones bien informadas y basadas en datos que mejoren su eficiencia energética, el desempeño de los edificios y las operaciones de las instalaciones. La más reciente de estas soluciones es un programa de capacitación en operación y mantenimiento de instalaciones de salud, el primero de su tipo en la industria. 

Conectemos: Si tienes un caso de éxito en la gestión de instalaciones, me encantaría conocerlo y saber cómo lo hiciste posible.